Giganci Zarządzania #19 - Zarządzanie Ludźmi

Linki do social mediów:

Jeśli chcesz wesprzeć Podcast GIGANCI ZARZĄDZANIA kliknij tutaj:

https://patronite.pl/GiganciZarzadzaniaArturRaba 

Zacznij mnie obserwować tutaj:

https://www.instagram.com/artur_raba/ 

https://www.tiktok.com/@arturraba?lang=pl-PL 

https://www.linkedin.com/company/arturraba/?viewAsMember=true 

 

TREŚĆ:

Pierwszym krokiem do zbudowania doskonałego zespołu jest rekrutacja możliwie najlepszych zawodników do swojej drużyny. O tym mówiłem w 3 odcinku podcastu.

Drugim krokiem jest zarządzenie całym zespołem i pojedynczymi osobami. 

Masz już więc odpowiednich zawodników w swojej drużynie i pozostaje teraz pytanie: 

Co dalej?

W dzisiejszym, 19 odcinku podcastu, wracamy do serii z kategorii: Bądź jak JACK WELCH! 

Dzisiaj poznasz 6 praktyk stosowanych przez byłego CEO General Electric, który uważany jest za jednego z najskuteczniejszych managerów w historii.

Jack Welch twierdził, że „dobrzy pracownicy nigdy nie uważają, że osiągnęli w swojej dziedzinie najwyższy szczyt. Usilnie pragną jednak się tam dostać!”.

Twoją rolą, jako ich lidera, jest im w tym pomóc. 

Praktyka nr 1 Zarządzania Ludźmi: 

Zwiększ znaczenie HR w kreowaniu liderów i budowaniu ścieżek rozwoju współpracowników.

Trend ten jest coraz bardziej widoczny. Jeszcze kilka lat temu w wielu firmach nie było pozycji HR Business Partnera (HRBP). Dzisiaj reprezentant HR-u staje się członkiem zespołu, który wspiera współpracowników znając doskonale ich potrzeby. Odpowiedni HRBP, posiadający odpowiednie cechy i umiejętności, może stać się niezwykle ważnym „głosem doradczym” dla lidera zespołu i ma, albo powinien mieć, ogromny wpływ na całą atmosferę panującą w zespole. 

Zdaniem J. Welcha dyrektor HR powinien być drugą, najważniejszą osobą w każdej firmie - traktowany na równi z dyrektorem finansowym. Popatrz na to w ten sposób - Skoro ludzie to najważniejszy zasób każdej firmy i to ludzie decydują o jej sukcesach lub porażkach takie podejście wydaje się oczywiste. Nawet jeśli firma nie jest za duża i nie ma HR dyrektora, to jednak zawsze powinien być ktoś w firmie, kto dba o rozwój ludzi i kształtowanie liderów. Powinno to być priorytetem również w twojej firmie.

W swojej książce „Winning – znaczy zwyciężać” Jack Welch zadaje pytanie:

• • Gdybyś prowadził drużynę baseballową, czy bardziej słuchałbyś księgowego klubu czy dyrektora kadr?

„Księgowy klubu” jest ważny, bo wie, ile zawodnikowi można zapłacić. „Szef kadr” natomiast wie, jak dobry jest każdy z zawodników i dlatego powinien brać udział we wszystkich ważnych decyzjach - również tych o znaczeniu strategicznym dla całej firmy.

Często jednak tak się nie dzieje. I to z kilku powodów. 

Jednym z powodów jest to, że w ogólnej opinii przyjęło się, że HR zajmuje się czymś „miękkim” i trudnym do wycenienia. Trudno jest jednoznacznie ocenić, ile „waży” wkład HR-u w realizację celów całej firmy. A większość managerów woli konkretne parametry. 

Kolejnym powodem tego, że HR nie jest bardziej angażowany w spotkania strategiczne albo w rozwój liderów, może być to, że w wielu firmach rola HR-u sprowadza się jedynie do prowadzenia spraw administracyjnych. Nie ma tam wtedy przestrzeni na rozwój liderskich kompetencji. W takiej sytuacji „Dział Kadr” pełni jedynie rolę serwisową. Najgorsza jest jednak sytuacja, kiedy atmosfera w firmie i decyzje personalne są niejawne a dział HR swoją postawą dodatkowo wzmaga atmosferę plotek i intryg. Wtedy taki np. HRBP, zamiast być postrzegany jako wsparcie zespołu staje się persona non-grata, z która nikt nie chce mieć do czynienia.

Okazuje się więc, że im bardziej przejrzyste działania i transparentna komunikacja, tym łatwiej jest działom HR realizować ich najważniejszą funkcję: 

• • słuchać potrzeb pracowników
  • rozwiązywać wewnętrze konflikty
  • pomagać managerom rozwijać współpracowników.

Praktyka nr 2 Zarządzania Ludźmi:

Stosuj precyzyjny system oceniania.

System oceniania należy stale monitorować. Najlepsze są te systemy, które z jednej strony pozbawione są nadmiaru biurokracji a z drugiej strony mają jak najwięcej cech praktycznego narzędzia rozwoju dla wszystkich dookoła. 

Wiele osób dostaje jednak wysypki na myśl o wypełnianiu arkusza oceny rocznej – sam przez to wielokrotnie przechodziłem. Z drugiej strony dla każdego managera ważne jest to, aby posiadać sposób albo narzędzie do skutecznego zarządzania ludźmi i ich rozwojem. Nie da się tego zrobić bez sprawnego systemu oceniania postępów współpracowników i udzielania im informacji zwrotnej. 

System ten często nie działa, ponieważ w wielu firmach takiej oceny dokonuje się niestety tylko raz w roku przy okazji oficjalnej oceny rocznej. Wtedy każdy system jest nie tylko niewydolny, ale zwykle jest po prostu stratą czasu. 

Wiele firm ma wypracowany swój własny system oceniania. 

Jednak te najlepiej działające charakteryzują się pewnymi wspólnymi cechami. 

Dobrze działający system oceniania powinien:

• być przede wszystkim prosty i przejrzysty (pozbawiony biurokratycznego bełkotu)
• powinien opierać się na jednoznacznych i jasnych dla wszystkich kryteriach oceny wydajności pracownika (ilościowych i jakościowych)
• powinien zakładać 2-4 oficjalne spotkania w roku
• powinien być ukierunkowany na rozwój pracownika. Powinien wskazywać, co pracownik robi dobrze i co mogłoby poprawić jego skuteczność

Praktyka nr 3 Zarządzania Ludźmi: 

Opracuj skuteczne mechanizmy motywowania i zatrzymywania pracowników w firmie.

System wynagrodzeń, premii i system szkoleń będzie albo wspierał lidera w zarządzaniu zespołem albo będzie wywoływał szereg nieporozumień. 

Pamiętaj: Ludzie będą robić to, za co dostają pieniądze. 

Najlepszym ludziom trzeba wyrażać uznanie za ich wyniki i postawę. Nie można jednak zapominać o nagrodach i premiach pieniężnych. Najlepsi ludzie w firmie powinni zarabiać najwięcej pieniędzy. Niestety, nie zawsze tak się dzieje a wówczas niezwykle trudno jest ich zatrzymać w organizacji. Z drugiej strony nie ma się czemu dziwić – jeżeli ktoś daje z siebie więcej i przewyższa oczekiwania firmy powinien mieć poczucie, że firma to docenia i zauważa. Po prostu nie możesz sobie pozwolić na stratę tych najlepszych.

Kolejnym niezwykle ważnym elementem utrzymującym ludzi w organizacji są szkolenia. Pamiętaj: Dobrzy ludzie chcą i powinni się rozwijać a na takich właśnie ci zależy!

Managerowie powinni nie tylko zarządzać ludźmi, ale również szkolić ich i być dla nich wzorem. Szkolenia powinny być postrzegane jako nagroda za wysokie wyniki i szansa na zdobycie nowych kompetencji. Nie organizuj „szkoleń dla szkoleń”, bo po pierwsze nikt wtedy ich nie docenia, a po drugie są wtedy jedynie stratą czasu i pieniędzy.

Praktyka nr 4 Zarządzania Ludźmi: 

Stawiaj czoło napiętym relacjom z gwiazdami, rutyniarzami czy intrygantami.

W każdej firmie, tak jak w każdej rodzinie, zdarzają się konflikty i napięcia. Ważne jednak jest to, aby nie rozprzestrzeniały się one i nie niszczyły ani wydajności ani atmosfery w organizacji. 

Im lepsze relacje panują między współpracownikami i im bardziej przejrzyste zasady funkcjonują w firmie, tym mniej niepotrzebnych kryzysów międzyludzkich. Gorzej jest jednak, kiedy firma o zasadach i dobrych relacjach przypomina sobie dopiero w chwili konfliktów. Wtedy jednak najczęściej jest już za późno. 

Jeśli chcesz zwyciężać, powinieneś koncentrować się na tym, aby wyłaniać gwiazdy w swoich zespołach – tych 20% najbardziej wydajnych i najlepszych pracowników. Pamiętaj jednak, że nie ma ludzi niezastąpionych i, posiadając dobrze rozwinięty system ocen i szkoleń, powinieneś stale mieć jednego lub dwóch kandydatów, którzy w każdej chwili mogą zastąpić „gwiazdę”. Nie czekaj z tym do momentu, kiedy „gwiazda” postanowi opuścić firmę, bo wówczas może być nieco za późno. 

Dla wielu managerów poważnym wyzwaniem są „rutyniarze" i „intryganci". Ci pierwsi w przeszłości osiągali dobre wyniki a ci drudzy dostarczają dobrych wyników dzisiaj. Nie powinieneś jednak odwracać głowy ani od jednych ani od drugich i nie możesz dopuścić do tego, żeby stali się trucizną dla innych. 

Praktyka nr 5 Zarządzania Ludźmi: 

Walczy z własną naturą i zamiast uznawać 70% średnio wydajnych pracowników za pewnik i za standard - traktuj ich jak serce i duszę firmy.

Pamiętaj, że zwykle około 70% wszystkich pracowników to nie są ani „gwiazdy” ani „rutyniarze” czy „intryganci”. Trzon twojego zespołu to osoby, które może nie osiągają spektakularnych sukcesów, ale ciężko pracują i dobrze wykonują swoje zadania. 

Można popełnić sporo błędów nie zwracając uwagi na tę grupę. Przecież nie ma w niej „gwiazd” ani nie stwarza managerowi żadnych specjalnych problemów – grupa tych współpracowników może niczym specjalnym się nie wyróżniać. Dlatego dobry manager powinien ponad 50% swojego czasu poświęcić na uznanie i szkolenie tej właśnie grupy. 

W większych organizacjach błędem jest traktowanie całej 70% grupy pracowników w taki sam sposób. Powinieneś zastanowić się, czy nie warto w tej grupie zastosować tej samej strategii zarządzania 20-70-10, podobnie jak w stosunku do całej firmy. Czyli w tej największej masie pracowników również wyłowić 20% tych najlepszych w tej grupie. Może warto dedykować im nieco bardziej atrakcyjne rozwiązania rozwojowe? Niedługo osoby z tej grupy mogą wskoczyć to grona tych naprawdę najlepszych pracowników  z całej organizacji. Jeśli tego nie zrobisz i wrzucisz wszystkich do tego samego worka może się okazać, że najlepsi współpracownicy z twojej 70% grupy nie poczują się odpowiednio wyróżnieni i zaczną odchodzić do innych firm, w których ktoś doceni ich wyniki i zaangażowanie.

Praktyka nr 6 Zarządzania ludźmi: 

Stwórz możliwie płaską strukturę o bardzo przejrzystych stosunkach zależności i zakresach obowiązków.

W mniejszych, ale szybko rozwijających się firmach można przegapić okres wprowadzania ładu i porządku. Czasami nie wiadomo, kto komu podlega a przede wszystkim za co tak naprawdę jest odpowiedzialny. Taka sytuacja jest często przyczyną konfliktu interesów albo konfliktu struktur. 

Wprowadzenie ładu i płaskich struktur znacznie usprawnia cały proces decyzyjny i ułatwia komunikację w całej organizacji. Im więcej poziomów organizacyjnych, tym więcej biurokracji a komunikacja przypomina zabawę w „głuchy telefon” – przekazywanie informacji z poziomu na poziom wywołuję tylko „szum informacyjny” i nieporozumienia. Im bardziej płaska struktura i przejrzyste zakresy obowiązków, tym efektywniejsze działania całej organizacji.

Podsumowanie praktyk zarządzania ludźmi:

1. 1. Zwiększ znaczenie HR w kreowaniu liderów i budowaniu ścieżek rozwoju współpracowników.
   2. Stosuj precyzyjny system oceniania.
   3. Opracuj skuteczne mechanizmy motywowania i zatrzymywania pracowników w firmie.
   4. Stawiaj czoło napiętym relacjom z gwiazdami, rutyniarzami czy intrygantami.
   5. Walczy z własną naturą i zamiast uznawać 70% średnio wydajnych pracowników za pewnik, za standard - traktuj ich jak serce i duszę firmy.
   6. Stwórz możliwie płaską strukturę o bardzo przejrzystych stosunkach zależności i zakresach obowiązków.

Zastanów się, co w twoim przypadku działa wyjątkowo dobrze, albo przynajmniej na zadowalającym poziomie a na co powinieneś położyć nacisk. Co powinno stać się twoim priorytetem w najbliższych tygodniach?

Ułóż do tego jakiś sensowny plan implementacji i pamiętaj, że ludzie przychodzą do pracy dla dwóch powodów: dla pieniędzy i dla możliwości rozwoju. Jeśli twój system organizacyjny będzie wspierać oba te obszary możesz mieć gwarancję dużej siły oddziaływania na swój zespół.

Artur Raba